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 项目管理培训系列--实施方法论
 
运行环境: Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
课件语言: 简体中文
课件类型: PPT - 计算机
授权方式: 共享版
课件大小: 2.00 MB
推荐星级:
更新时间: 2011-09-01 21:50:03
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  课件简介
 


培训内容
项目及项目管理概述
实施步骤介绍
软件实施中的项目管理
讨论交流
参考文献
  浪潮通软实施方法论-咨询管理部明新建
  ERP项目实施规范V2.0-制造业事业部

项目及项目管理概述
项目定义
项目组成要素
项目的生命周期
项目管理的概念
项目管理的特点
项目管理的主要内容
项目成功的标准
项目失败的几种原因

项目定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
   此定义包含三层含义:
项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求
在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务
任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目定义涉及的因素
项目的组成要素
项目的(界定)范围
项目的组织结构
项目的质量
项目的费用
项目的时间进度
项目的生命周期
项目管理的概念
           项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的、专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理概念的理解
项目管理的对象——项目
项目管理的内涵——策划
项目管理的组织特点——临时性、富有柔性
项目管理的手段——计划、组织、指导和控制
项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标
项目管理的特点
项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
项目管理的思想是系统管理的系统方法论。
项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
项目管理的机制是项目经理负责制,强调责权利的对等。
项目管理的方式是目标管理,包括进度、费用、技术与质量。
项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。
项目管理的主要内容
项目成功的标准
在规定的时间完成既定的任务;
成本控制在批准的预算范围之内;
项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求;
项目主要利益相关者满意项目的执行过程;
项目失败的几种原因
——对需求缺乏真正的理解
   没有对客户的需求进行沟通与识别,或者没有充分理解客户的需求,导致项目的交付结果不符合客户要求,项目失败。
——计划不够充分
  如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的;如果制定项目计划时数据不够充分、准确,或者没有参考历史数据;如果项目计划不具备一定的深度,将都会导致项目的失败。
——未按计划进行
  或者由于项目计划过于粗浅,不值得去遵守;或者将计划置之脑后,使项目计划形同虚设,结果使项目执行缺乏相应的指导工具,导致失败。
项目失败的几种原因
——人事方面的原因
    项目任务无人负责;领导不力;责任分配不清,互相推诿扯皮,也会导致项目的失败。
——团队协作方面的原因
    项目小组成员没有把自己视为团队中的一员;沟通不畅;协作不够;激励不足,同样容易导致项目的失败。
——高层管理者方面的原因
    管理者不能提供相应的资源;没有给项目经理明确的授权;支持力度不够,或者拒绝接受现实;现存的组织结构方式不支持项目管理模式;制度不全,都会导致项目的失败。

培训内容
项目及项目管理概述
实施步骤介绍
软件实施中的项目管理
讨论
实施方法论
实施方法论的内容
实施路线图介绍


实施策略
实施策略可以分为三种:瀑布法、分步法、试点法
瀑布法:所有软件模块同时展开实施,并最终同时上线运行。用于各软件模块并行关联密切,并且产品已经很成熟的条件下。
            该方法能使系统的整合性很明显,数据比较流畅,上线后的应用效果最好。风险之处在于难于把握好系统的整体性,必须保证软件产品的成熟度,否则会由于一个软件模块的失败或问题导致其他模块的被动。


实施策略
试点法:先在试点企业进行系统的运行,在确保可行性的原则下,再推广到其他企业。用于集团性企业的实施。该方法通过试点,验证了系统的可行性,降低的实施风险,树立了实施模样,提炼了真实的实施经验用于复制,对整个项目的推动起到很大的作用。风险之处在于试点单位的选择要慎重,一定要在业务上具备代表性,企业配合上要落到实处。

实施策略
分步法:先上线一部分模块,在此基础上再逐步上线其他模块。适用于存在客户定制开发模块的项目,或部分模块是另外一些模块的数据基础,或由于双方资源的问题导致部分模块实施时间推迟的情况。
            该方法能使双方逐步提交显著的成果,逐步见到上线产生的效果,但风险之处在于前期对系统的整体规则要仔细,否则后期的模块集成度会打折扣,影响项目质量。

组织与计划-售前信息交接
目标:完成从售前到实施的正式交接,项目由售前正式进入实施阶段。
参与角色:项目经理、售前经理、商务代表
条件:项目合同正式签订
活动:对售前信息进行正式交接,建议以书面交接为主,口头交接为辅。
输出: 项目交接表(模板)
关注焦点:合同、客户内部关系、潜在风险
案例分析:项目背景介绍

组织与计划-制定项目章程
目标:使用户了解项目实施的整体工作流程,认同项目实施过程中的一些做法,作为项目工作的总体框架。
条件:售前信息交接完毕
参与角色:项目经理
活动:
明确项目目标
2.    明确项目范围
           定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑平台。
       3.     明确评价指标
            列出项目的交付成果,制定其相应质量检验标准;
明确双方主要职责
用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源
组织与规划-制定项目章程(续)
5.      明确实施策略
                 根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度;根据项目范围分析项目的广度;根据商务合同中的时间限制考虑总体进度;根据系统的功能构架考虑信息流在软件模块之间的关联程度;平衡质量与进度的关系,选择最优的实施策略 .
        6.      批准并生效项目章程
                  由双方项目经理签字,项目领导小组批准。
输出: 项目章程(模板)
关注焦点:
项目目标包括交付物的定义与时间的明确,要求定义清晰、具备可实现性.
充分体现有分工也有合作,制定职责时,实施方的工作职责应面向引导、规划、支持、传授等方面.
该实施方案在现场调研后,如果项目目标、实施范围等发生变化,要注意调整 .
案例分析:项目实施章程
组织与计划--组建项目组织
目标:项目双方成立联合项目组,明确职责分工
条件:项目章程完成
参与角色: 双方项目经理
活动:
 定义项目组织结构
定义项目组角色与职责
根据角色分配人员
审核并生效项目组
输出: 项目组织表
关注焦点:
组织结构层次建议包括三层:项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分,比如分为财务小组、销售小组、、系统管理小组等。
双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核,了解项目组成员的工作能力,并书面明确各自的职责和要求。
强调业务部门的积极参与,不能单纯依靠计算机中心的维护人员。
案例分析:项目组织结构
             
组织与计划--制定项目计划
目标:做为指导项目实施的行动指南。  
条件: 项目章程得到批准、项目组织得到批准
参与角色: 双方项目经理
活动:
制定项目总体实施计划
       工作任务的分解;描述每个任务的内容;确定任务之间的关系;确定任务的工期、负责人、交付物
制定项目预算计划
      估算各工作任务的工作量,计算人力成本;估算各工作任务对设备资源的需求量,计算设备成本;估算人员出差量,计算差旅成本;估算其他附加成本(外部咨询费用、软硬件的采购成本、办公费用、业务费用等)
制定项目资源计划
        列出可用资源;按最明细工作任务分配人力资源及设备资源;分析资源在时间范围内的可行性;调整优化资源的分配;形成资源计划。


组织与计划--制定项目计划(续)
输出: 项目总体实施计划、预算计划、资源计划
关注焦点:
总体实施计划在项目调研和后续工作中后要注意调整;
树立成本意识,做好预算,控制实施成本;
要注意检查计划的执行情况,计划的制定不能搞形式;
案例分析:项目计划
组织与规划--企业高层培训
目标:了解高层对信息化认识程度及期望值,树立‘一把手工程’的理念,从行动上切实支持项目的实施,降低企业过高的期望值,减少实施过程的人为阻碍。
参与角色: 企业中高层领导、双方项目经理、培训专家
条件: 项目工作计划完成
活动:
     对企业高层进行培训,主要内容包括信息化建设的概念、实施流程及注意事项、领导在实施中的作用与重要性、项目成功的关键因素等 。
输出:培训评价


组织与计划--制定项目标准
目标: 制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程
参与角色: 项目经理、实施经理
条件: 项目章程、项目计划制定完毕
活动: 共同制定项目管理标准及流程规定
输出:项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定
案例分析:项目标准1、项目标准2
组织与计划-准备工作平台
目标:确定项目组的工作环境,保证项目组的沟通方便。
参与角色: 双方项目经理
条件: 项目组织成立
活动:
    明确工作办公地点
    准备网络平台
    准备工作设备
    企业员工技术的摸底
       统计企业现在人员的信息化水平,以帮助下一步的培训及实施
      统计并分析企业硬件的配置情况

输出:
组织与计划-准备工作平台(续)
关注焦点:
地点的选择要求独立性,便于内部交流;另外需要考虑交通、食宿、加班的方便性;原则上尽量集中;
网络平台要求内部网络的通畅,外部互联网的通畅,项目组成员应该有固定的EMAIL地址;有专门的文档及打印共享服务器,该服务器也可以作为项目沟通的系统平台(安装PROJECT SERVER及SHARE POINT)。
实施方保证实施顾问的机器设备,其他办公设备一般都由客户方准备好。
提出系统所需的硬件配置要求,与配置清单比较,确定需要采购的硬件设备;提出系统所需的支撑软件的配置要求,分析企业当前是否具备版权;
对于需要采购的软硬件,能否及时到位,会直接影响实施进度,所以采购计划要与项目工作计划匹配,注意考虑到货提前期。建议有专人负责跟踪采购计划的执行。
案例分析:

组织与计划-项目启动
1、项目组会议
目标: 举行项目组会议,统一实施目标、方法及总体计划
参与角色: 项目领导小组、管理小组、实施小组
条件: 项目章程批准、项目组织批准、项目计划批准、项目标准完成
输入: 项目会议内容(PPT)
活动: 介绍项目目标、项目范围、项目组织、总体项目计划、实施标准;培训实施方法及项目管理流程
输出: 会议纪要
案例分析:项目启动会议

组织与计划-项目启动
2、召开启动大会
目标: 召开项目启动大会,体现一把手工程的重要程度,强调全员参与,落实工作分工。
参与角色: 企业领导、项目领导小组、项目组成员、企业相关业务的领导层
条件:项目章程批准、项目组织批准、项目计划批准
输入: 启动大会的议程
活动: 客户方的项目经理介绍项目背景及需求;实施方项目经理介绍系统总体框架、项目总体计划、项目实施方法及要点;企业领导表达期望及要求;相关业务主管责任书的签字
输出: 会议纪要、责任书
关注焦点:事先与企业的高层做好沟通。
案例分析:

系统规划-关键用户培训
目标:使关键用户对软件产品的整体功能、业务流程的实现有概念性掌握,以便在业务规划工作中进行交流沟通,从而推动业务规划工作的开展 。
参与角色:业务组成员、系统管理组、实施顾问
条件: 项目章程批准、项目组成立、项目工作计划的批准
活动:
关键用户培训准备
      确定培训的功能范围、人员范围;确定培训资料(讲义、案例及练习题);准备培训后的考核内容;培训平台的搭建
关键用户培训
关键用户培训效果评估
输出:培训计划、培训效果调查表
 关注焦点:
培训内容要根据售前的实施解决方案内容及项目章程中的内容进行确定,抓住主要流程。案例的选择最好与企业的业务相似。
部分需要定制开发的模块需要等到开发交付时再进行培训。培训的开始需要客户方的高层进行表态。 
系统规划-业务调研
目标:详细了解用户的业务流程和现状,归纳用户需求,进一步确认项目的实施范围和二次开发范围,对问题进行分析,提出解决方案,形成项目调研报告,做为指导下阶段项目实施的重要依据。
参与角色:项目经理、业务小组、参与调研工作的最终客户
条件:关键用户的培训结束
活动:
准备调研提纲,明确调研范围
       调研小组应事先准备调研提纲和问卷,并提前下发,要求用户在规定时间内书面整理完成调研提纲和问卷中的内容,调研小组根据收集的内容,结合售前调研情况,进行针对性、重点性的调研,避免现场无目的性的随意调研。
制定调研计划
        可以首先跟用户方项目负责人或者是对企业总体业务流程非常熟悉的管理人员交流一下,由其介绍企业的概况、组织结构、总体业务流程、对上项目的想法等,在对企业整体有一个大致了解的基础上,项目经理再跟用户方项目负责人协商制订调研计划,确定调研时间、调研对象、调研方式,让用户提前安排时间和人力。
系统规划-业务调研(续)
召开调研动员会议
     在正式调研之前,项目经理可以提议用户方项目经理召开一个会议,让相关部门领导和业务骨干参加,宣布调研的目的、意义及需要配合的事项等,在会上可以把调研提纲和问卷下发,让被调研部门提前准备。
现场调研
     现场调研可以在收集的调查问卷、提纲的基础上,按业务流的顺序进行调研,每次调研交流可能会涉及多个部门人员参加,应注意多方收集与项目有关的资料,并核对信息的真实性;与用户方的领导、业务人员要进行广泛的接触,了解他们的真实想法。
整理调研报告
      根据调研结果,调研人员需要详细认真地整理编写调研报告。该报告是今后指导项目实施的根本依据。所以应切实可行,真正为项目的下一步实施起到指导作用,而不是流于形式。

系统规划-业务调研(续)
现场回访
    在整理调研资料的过程中,可能会发现某些业务流程、单据流转了解的不够详细,存在疑惑的地方,这就需要调研人员有重点的再进行现场回访,以确认、核实信息的准确性。
完善调研报告
     调研人员现场回访后,需要充实、完善调研报告。
确认调研报告
     经过修改完善后,提交、讲解调研报告,最终和用户共同确认调研报告。
输出:调研提纲(模板)、调研计划(模板)、调研报告(模板)

系统规划-业务调研(续)
关注焦点:
对于ERP项目,在签订正式合同前,一般已经进行售前调研,所以实施调研时必须结合售前调研结果,把握重点,控制调研时间,不要引起用户反感;
调研小组要尽可能多采用直观的图表、流程图、问卷形式,让用户按照我们的要求,自己书面描述出现有业务流程以及对系统的需求,这样获取的信息可能会更真实;
通过调研必须明确用户需求,并分析出存在的问题,提出解决方案,如果有二次开发,项目经理、实施经理需要配合软件经理界定出二次开发范围和工作量;
项目调研报告必须由双方项目经理签字并盖章认可。
案例分析:调研计划、调研报告

系统规划-业务规划
目标:形成整个系统的业务规划书,作为系统需要实现的业务范围
参与角色:业务小组、实施顾问
条件:调研工作结束
活动:
组织结构分析
                   分析并优化涉及到的组织结构,以满足企业不同角度的管理需要。
业务流程分析
                   分析并优化涉及到的业务流程,努力使信息的入口唯一化,信息流转全局化 。
功能需求分析
分析并优化功能需求,保证其可行、易用。
确认业务规划书
生成详细的业务规划书(业务蓝图),作为系统实施工作的明细目标
输出:业务规划报告(模板)
 关注焦点:
        注意流程在各部门(组织结构)之间的流转;关注优化后的流程为企业管理或运行效率的提升;描述业务流程中所涉及到的岗位角色 。

系统规划-系统映射
目标: 分析成熟产品与客户需求的吻合性,识别需求风险
参与角色: 项目经理、实施顾问
条件: 业务规划报告完成
活动:分别对已有系统提供的成熟产品与客户需求的映射、比较,分析双方的吻合性。
输出: 差异化分析报告(模板)
关注焦点:
        分析后的状态可分为:直接满足、可配置化满足、修改后满足、定制开发满足、不可满足;强调系统不是万能的项目观点;必要时应调整需求报告;必要时会调整实施策略。
系统规划-系统设计
目标:为下一阶段的模拟工作作好准备。
参与角色:实施顾问、关键客户
条件:业务规划报告、系统映射完成
活动:
制定数据标准编码体系
         根据规划书中所涉及到的数据进行编码的规范,实施顾问应结合系统的限制等提出建议 。
 成熟产品的实现设计
         包括如何设置组织结构、如何设置运行参数、通过哪些操作可以满足业务流程及功能需求等。
定制开发部分的设计
          对于需要定制开发的产品,由开发经理组织相关人员进行设计工作。设计时注意与现有模块的集成性,报告完成后,应进行评审。
输出:数据标准编码体系 、系统实现报告、二次开发产品设计
 关注焦点:
         注意编码设计的唯一性、可扩展性
案例分析:编码原则、软件操作规程
系统规划-阶段评估

目标: 对系统规划阶段的质量评估,启动系统模拟阶段的工作。
参与角色: 项目组全体员工
条件: 系统设计完成
活动: 召开评估会议,对系统规划阶段的工作进行检测,对系统模拟阶段的工作进行规则与落实。
输出: 会议纪录
关注焦点: 以会议方式,需要项目领导小组参加

系统模拟-关键用户再培训
目标:  对参与模拟工作的成员进行培训,使其进一步了解系统的功能,以便于能顺利进行模拟
参与角色:  业务小组、实施顾问
条件:  系统规划工作的完成
活动:  确定培训内容、培训的展开、培训考评
输出:  培训效果考评
关注焦点: 
培训范围侧重于系统的参数设置及功能的细化、业务流程与软件的结合、注意特殊业务的实现方式。
培训完成后应注意调整前期编制的系统设计文档。
   
系统模拟--模拟准备
1、模拟平台的建立
目标:  准备并安装模拟用硬件及系统平台
参与角色:  系统管理组
条件:  相关设备到位
活动: 
       安装网络平台、安装服务器及相关系统、调试客户端软件与服务器的联接、调试打印设备。
输出: 
关注焦点:  硬件设备及相关支撑软件的及时到位;服务器可用资源的合理划分。
系统模拟--模拟准备
2、模拟系统的配置
目标:  配置贴近实际的基本参数
参与角色:  实施顾问、关键客户
条件:  模拟平台已经搭建
活动:  根据设计好的系统配置文档,配置应用参数、组织结构、操作用户
输出: 
关注焦点: 
      保证模拟系统的可用性;
      注意全局参数对其他模块的影响;
系统模拟--模拟准备
3、模拟案例准备
目标:  准备模拟用案例,用于指导模拟过程
参与角色:  实施顾问、关键用户
条件:系统规划完成
活动: 
        确定模拟的流程、确定每一步的录入数据、操作内容、操作员、期望结果。
输出:  模拟案例
关注焦点: 
以业务流程为导向,数据由关键客户准备,体现企业真实业务运作;
注意包含跨部门流程业务、特殊业务;
系统模拟--定制开发
1、定制模块的开发与测试
目标:  针对双方认可的定制模块的开发及测试;
参与角色:  定制开发小组
条件: 设计文档完成、开发资源到位
活动:  组织开发人员根据设计文档进行开发;组织相关人员进行源码测试。
输出:  开发进度报告
关注焦点: 
 该类开发模块一般会在商务合同中明确;该模块一般涵盖一个业务单元 ;
在开发过程中应跟客户经常交流,避免因开发设计失误而造成的返工;
系统模拟--定制开发
2、增加需求的开发与测试
目标:  针对已有系统的特殊增加功能进行开发及测试
参与角色:  定制开发小组
条件:设计文档完成、开发资源到位
活动:  组织开发人员进行开发;组织人员进行代码测试
输出:  开发进度报告
关注焦点:  该类开发工作一般在系统分析后产生,同时此类需求是客户必需的,同时由于工作量少而对项目实施的期限不会产生很大的影响。
系统模拟--定制开发
3、接口部分的开发与测试
目标:  针对与其他系统接口进行开发与测试
参与角色:  定制开发小组
条件:  接口部分设计完成
活动:  组织开发人员进行开发;组织人员进行代码测试。
输出:  开发进度报告
关注焦点:  当前系统可能会与客户现有的其他系统进行接口,针对此类需求,需要进行接口的开发。
系统模拟--定制开发
4、数据转换部分的开发与测试
目标:  针对客户原有数据如何转移到项目系统中的开发与测试。
参与角色:  定制开发小组
条件:数据转换需求的设计
活动:  组织人员进行开发;组织人员进行代码测试
输出:  开发进度报告
关注焦点:
        哪些数据需要转移到系统中来,需要慎重考虑,应明确范围,部分原有数据有可能由于结构的变化太大无法进行转移;
        如果必须要进行数据转换,应跟客户说明存在的风险,对于转换结果应要求客户加强验证;
系统模拟--定制开发
5、定制开发产品的交付
目标:  所有定制开发的成果交付
参与角色:  定制开发小组、业务小组
条件:  相关定制产品开发并测试完毕
活动:  定制开发小组向业务小组提交开发成果
输出:  应用软件、使用说明、测试报告
关注焦点: 
       注意版权的保护;为保证质量,业务小组需要进行初步的业务测试。
系统模拟--业务单元模拟
1、基本业务单元模拟
目标:  完成基本数据单元的模拟
参与角色:  业务小组
条件:  模拟准备工作完毕
活动:  根据模拟案例,进行数据录入、系统操作、记录并分析结果。
输出:  模拟案例的过程记录
关注焦点:  基本业务单元是指构成客户业务流程的主要部分,同时也可以指已成熟产品所能满足的业务流程。通过该工作,基本可以完成全部业务流程的80%工作量。
系统模拟--业务单元模拟
2、扩展业务单元模拟
目标:  完成扩展业务单元的模拟
参与角色:  业务小组
条件:  其他业务单元模拟完毕、定制开发完成
活动:  安装定制开发产品;根据模拟案例,进行数据录入、功能操作、记录并分析每一步的结果
输出:  模拟案例的过程记录
关注焦点:扩展的业务单元是指客户例外的业务流程,或不是关键的业务流程及需求,另外也可以专指定制开发部分。一定要保证定制开发产品的及时完成。
系统模拟--业务单元模拟
3、系统配置文档的调整
目标:  根据单元模拟的结果,必要时调整配置文档
参与角色:  业务小组
条件:  单元模拟完成
活动:  根据问题列表中的解决方案,调整配置文档内容
输出:  优化的配置文档
关注焦点:  在模拟的过程中,发现为实现业务流程或功能需求,会导致需要变更以前的配置参数、组织结构定义文档。
系统模拟--业务单元模拟
4、问题整理与讨论
目标:  整理并提交模拟中的问题,及时进行解决。
参与角色:  业务小组、实施顾问、项目经理
条件:  扩展业务单元模拟完成
活动:  根据模拟记录的分析结果,讨论并确定所发生的问题,并提交项目经理协调解决
输出:  问题列表
关注焦点:  标明问题产生的原因、严重级别、解决方案等;
案例分析:问题汇总台帐
系统模拟--系统集成模拟
1、优化模拟案例
目标:  根据单元模拟的结果,调整系统集成模拟的案例,优化整体流程。
参与角色:  业务小组
条件:  单元模拟完成
活动:  调整系统集成模拟的案例中的业务流程。
输出: 模拟案例
关注焦点:  侧重系统的整体性、数据的集成性。
系统模拟--系统集成模拟
2、确定集成模拟计划
目标:  由于集成模拟需要各个业务小组严密协作,所以需要制订一个明确的模拟计划,以明确各个小组的工作时间点及工作内容。
参与角色:  业务小组、项目经理
条件:  集成模拟案例调整完毕
活动:  根据案例中所需要的分工内容及项目工作计划中的时间限制,制定可行的集成模拟计划。
输出:  集成模拟计划
关注焦点:  人员分工明确
系统模拟--系统集成模拟
3、集成模拟展开
目标:  根据模拟计划展开集成模拟工作。
参与角色:  业务小组
条件:  集成模拟计划完成
活动:  根据模拟案例导向,进行数据录入、功能操作、记录并分析结果、提交问题。
输出:  集成模拟记录、问题报告
关注焦点:  对模拟过程中所产生的问题,需要及时讨论、解决。
系统模拟--系统集成模拟
4、提交模拟报告
目标:  把模拟结果向企业领导、业务组长、最终用户汇报,以确定系统的可行性。
参与角色:  项目组全体成员、最终用户的业务主管
条件:  集成模拟完成
活动:  根据模拟案例,模拟企业相关业务处理过程,解释每一步的操作及结果。
输出:  模拟报告
关注焦点: 
      汇报过程中,首先根据案例展示,对于客户提出的改进建议单独讨论并明确。
系统模拟--系统集成模拟
5、完成模拟
目标:  讨论模拟结果,确认系统的可行性
参与角色:  业务小组、客户方业务主管、项目经理
条件:  模拟报告提交
活动:  讨论模拟报告,分析模拟结果,对系统可行性进行签字确认
输出:  系统可行性确认
关注焦点:  需要客户方的业务主管对各自业务的模拟结果进行签字确认。
系统模拟--模拟评估
目标:  对系统模拟阶段进行评估,分析问题,并启动上线准备阶段的工作。
参与角色: 项目组全体成员、项目组指导委员会、相关客户业务主管
条件:  经过模拟后,系统可行性确认完成
活动:  总结模拟评估工作、评价工作质量、规划上线准备阶段的工作分工及质量要求
输出:  会议纪要
关注焦点:  分析由于模拟阶段的工作问题导致的项目风险,并制订解决方案。着重强调数据准备的重要性。

上线准备--最终用户培训
1、最终用户培训的准备
目标: 为最终用户的培训做好准备工作
参与角色: 业务小组
条件:系统模拟工作结束
活动:
 建立培训环境(安装服务器、布置教室等);
准备培训资料(讲义、练习题、测试题目等);
制定培训日程表;
确定参加培训的人员并下发培训通知
输出: 培训日程表
关注焦点: 培训资料的质量要保证,重点侧重于在模拟工作所实现的需求;测试题目也可以在培训的过程中制定。
案例分析:项目培训计划
上线准备--最终用户培训
2、最终用户培训
目标: 使最终用户能够独立使用新系统完成自身岗位的相关业务,熟练掌握本岗位操作流程和注意事项、新工作方式和岗位之间的协作关系。
参与角色: 业务小组、最终用户
条件:最终用户培训的准备完成
活动: 根据培训日程表进行培训
输出:
关注焦点:
要求客户方保障培训人员的时间;
可以进行集中培训和分散培训相结合的方式;
根据系统模拟完成后的初步操作规程进行培训,并要结合企业实际业务;
要讲解清楚常用操作功能(制单、记帐、查询)
上线准备--最终用户培训
3、最终用户培训评价
目标: 分析培训效果,评定培训质量
参与角色: 业务小组、最终用户
活动: 根据培训测试题目对参加培训的人员进行测试;收集培训人员对培训效果的评价。
条件: 最终用户培训内容完成
输出:
        培训测试结果统计表
        培训效果调查表
关注焦点:
考核内容可根据岗位的不同而不同;
对于培训不合格的用户,应跟客户方项目经理商议,采取重点培训、强化培训等方法,切实保证最终用户的操作水平;
上线准备--数据准备
1、静态数据准备
目标: 准备系统所需要的静态数据
参与角色: 最终用户、业务小组
条件:系统规划结束
活动:
静态数据模板的准备、下发数据准备模板、收集静态数据;
输出: 静态数据列表
关注焦点:
 为方便工作,必要的时候,可以协助客户从老系统中导出,但质量必须需要客户进行最终签字确认;
提前给用户培训基础数据的含义,应按什么格式和要求来准备。
要求用户自己准备基础数据,明确责任人,并保证数据的完整性、正确性,实施人员只提供数据准备的要求、格式并加以指导培训。
在准备过程中,实施人员要经常检查数据的合理性和合规性,发现不符合要求的地方,立即纠正,保证数据的准备质量。
该工作可以提前到系统模拟阶段,但不要太早,因为数据总在变化
案例分析:基础数据准备分工明细表、静态数据准备表
上线准备--数据准备
2、动态数据准备
目标: 准备系统所需要的初始状态的动态数据
参与角色: 最终用户、业务小组
条件: 静态数据准备完成
活动: 动态数据准备模板的编制、下发动态数据准备模板、收集动态数据
输出: 动态数据
关注焦点:
某些动态数据需要在静态数据导入后才能生成模板,例如部分需要系统自动生成编号的数据;
一定让客户明白动态数据模板如何填列
不要替用户去准备,以免将来出现问题时无法分清责任 。
基础数据的准备时间长短、数据的质量直接影响项目的进展,要提醒客户高度重视。
上线准备--数据准备
3、最终操作员及权限统计
目标: 统计最终操作员的角色、权限等信息
参与角色: 业务小组
条件: 系统模拟完成
活动: 准备操作员角色分配模板;统计并整理操作员角色权限
输出: 系统操作员权限分配表
关注焦点: 尽量采用角色或权限组来简化描述
案例分析:
        ERP功能权限列表、ERP系统权限审批表
        ERP系统使用模块统计表
上线准备--数据切换
1、正式系统安装
目标: 安装正式启动的系统
参与角色: 系统管理组
条件: 相关设备到位、相关支撑软件到位
活动: 安装硬件设备(服务器、网络)、安装操作系统及数据库、安装应用软件系统等
输出:安装环境及配置内容清单
合理规划系统的资源(例如数据库的空间)、
优化系统的运行参数
系统自动备份设置
案例分析:安装环境及配置内容清单
上线准备--数据切换
2、正式系统应用配置
目标: 配置应用系统
参与角色: 业务小组
条件: 正式系统安装完毕
活动: 根据系统设计文档及配置文档对应用系统进行正式的配置,包括组织结构的设置、应用参数的设置、打印格式的调整等。
输出:
关注焦点: 严格按配置文档进行设置,保证系统的可用性。
上线准备--数据切换
3、建立最终操作员并设立权限
目标: 在正式系统中建立最终操作员的信息及权限
参与角色: 系统管理组
条件:系统操作员权限分配表被确认
活动: 根据权限分配表对相关人员进行注册、权限设置;验证相关权限的有效性
输出:
关注焦点:
避免权限设置错误;
保证操作员初始口令的保密性
重要的功能权限(例如备份、恢复、系统参数设置、基础数据维护不要授权给无关人员)
上线准备--数据切换
3、初始静态数据
目标: 对正式系统进行静态数据的初始化
参与角色: 业务小组、最终用户
条件: 静态数据准备完毕、正式系统配置完毕
活动: 采用相关工具导入或手工录入静态数据。
输出:
关注焦点: 静态数据的验证,查看数据信息是否完整,其编号是否按规定编制。
上线准备--数据切换
4、初始动态数据
目标: 对正式系统进行动态数据的初始化
参与角色: 业务小组、最终用户
条件: 动态数据准备完毕、静态数据初始完毕
活动: 采用相关工具导入或手工录入动态数据
输出:
关注焦点:
验证动态数据是否正确

上线准备--技术保障
1、技术手册
目标: 整理并优化技术手册
参与角色: 业务小组
条件: 系统模拟完成、最终用户培训完成
活动: 根据系统模拟、最终用户培训等工作,需要对技术手册进行提炼,形成针对性强的技术资料
输出: 技术手册
关注焦点: 包括操作技巧、注意事项、常见问题解答等内容
案例分析:业务处理注意事项、物料目录维护基本步骤及注意事项
上线准备--技术保障
2、作业指导书
目标: 针对业务流程,规范其操作流程
参与角色: 业务小组
条件: 系统模拟完成
活动: 针对业务流程,描述其操作过程及注意事项
输出: 作业指导书
关注焦点:
岗位设置、岗位职责
业务流程(如何在软件中实现、与手工流程的区别)
数据流程(如何录入、处理、输出)
流程处理的角色(涉及哪些部门和岗位人员,明确职责和范围)
业务和数据处理的时刻与处理时间(什么时间、什么条件必须完成什么工作)
例外情况的决策依据和处理原则(特殊业务、突发事件如何处理,处理原则是什么)
案例分析:操作规程
上线准备--技术保障
3、系统性能测试
目标: 测试系统的数量容量及压力能力
参与角色: 业务小组、系统管理组
条件: 正式系统配置完成
活动: 准备测试数据及测试处理流程;测试大数据量下的系统运行能力;测试大并行事务处理的系统能力
输出: 测试报告
关注焦点: 大数据量及大并行处理量的可发生机率。
上线准备--技术保障
4、备份与恢复测试
目标: 测试系统的备份与恢复功能
参与角色: 系统管理组
条件: 正式系统配置完成
活动: 录入部分数据;备份系统;删除数据;恢复系统;查看恢复的结果
输出: 备份与恢复策略
关注焦点: 分别进行在线式及离线式的测试。
案例分析:自动备份
上线准备--技术保障
5、遗留技术问题的解决
目标: 彻底解决系统所遗留的关键问题
参与角色: 项目组全体成员
条件:
活动: 集中力量把遗留的关键问题在上线期限之间解决掉,并经过仔细测试无误
输出:
关注焦点: 强调关键问题,例如直接关系到流程能否顺利执行的问题,而像查询等需求的开发可以放在上线后解决。有些遗留问题的解决可能会导致其他问题的发生,所以测试时要仔细、周密。
上线准备--管理保障
1、确定上线策略并执行
目标: 确定上线策略,比如各个模块如何能保证上线(现有业务如何调整),上线系统与当前系统的切换规定(是并行还是直接切换);另外由于系统的实现会与客户现有的业务有差异,即变革部分,所以对于这部分的业务调整(特别是数据)需要在上线前完成。
参与角色: 业务小组
条件: 需求报告确定后
活动: 根据业务需求及变革的说明,对业务进行及时的调整(例如把一部分业务调整到其他分公司等);制定多种上线策略并进行评估,确定最终的上线策略
输出: 上线策略
关注焦点: 变革调整工作可能会影响到数据的准备,所以建议在需求报告(变革部分)确定后就应该执行调整。
上线准备--管理保障
2、岗位指导书
目标: 规范岗位的操作范围
参与角色: 客户业务主管、最终客户
条件: 系统设计报告完成
活动: 整理并调整工作岗位的设置;规范每个岗位的工作范围;
输出: 岗位指导书
关注焦点: 岗位的设置要与前面的角色及权限统计表相对应。
上线准备--管理保障
3、相关管理保障措施
目标: 制定与系统相关的管理保障措施,例如用户的管理、工作交接的管理、数据的管理、安全管理、业务处理规定等。
参与角色: 客户业务主管
活动: 根据系统的需要,建立相关的管理保障措施
输出: 管理保障措施
关注焦点:
上线准备--上线准备的评估
目标: 评估上线准备阶段的工作内容及质量,启动下一步系统上线的工作。
参与角色: 项目组全体成员
条件: 正式系统配置完毕、数据初始化完毕、技术/管理保障措施准备完毕
活动: 回顾工作内容,评估工作质量,公布上线阶段工作的分工与要求。
输出: 会议纪要
关注焦点: 要求上线准备的工作要及时高质量完成,保障下一步上线工作的实施。

系统上线--上线运行
目标: 最终用户使用正式系统进行业务处理
参与角色: 最终用户
条件: 企业高层批准上线运行、上线准备工作完成
活动: 利用系统进行日常业务处理;每天记录系统的操作日志;提交所发生的问题报告
输出: 操作日志、问题报告
关注焦点:
在上线初期可能会暴露出许多问题,项目组应重点关注用户业务流程在系统中的实现程度,分清问题轻重缓急;
在系统并行之前,要根据项目实施情况,做好切实可行的并行策略。并行会增加用户的工作量,应尽量减少并行工作时间,并做好最终用户的思想工作。并行时间越短,ERP项目的成功率就越大 。
在系统切换前,要全面检查系统的运行情况,并进行总结,制订系统切换标准,可以分系统分步骤的逐步进行切换,最终停止使用手工帐或停止使用老系统。
系统上线--技术支持

目标: 最终用户使用正式系统进行业务处理
参与角色: 最终用户
条件: 企业高层批准上线运行、上线准备工作完成
活动:
搭建支持平台
          建立系统支持组织结构,并明确负责人,联系方式;明确问题的处理流程;明确交流沟通的方式;明确后期版本升级或系统改进的方法。
 系统问题的解决
        放入问题库,形成积累,如果是共同的问题,需要及时通知其他客户端进行有效预防。
输出: 操作日志、问题报告
关注焦点:
系统上线-系统保障培训
1、系统管理培训
目标: 对系统管理组进行培训,保证以后系统的正常运行
参与角色: 业务小组、系统管理组
条件: 正式系统安装完成
活动: 准备培训资料,展开系统管理培训,培训效果评估
输出: 培训效果评估表
关注焦点:
        包括系统的扩展性安装与配置、服务器的重新安装、性能优化方法、安全措施、系统问题的分析与解决、系统升级的操作等。
         客户方系统管理员维护能力的强弱,直接影响我方后期的维护成本和我方实施工作量的大小,应高度重视对系统管理员的培养;
系统上线-系统保障培训
2、高层应用培训
目标: 对企业高层的应用进行培训,企业高层一般应用范围包括信息的分析与决策
参与角色: 业务小组、企业高层
条件: 正式系统上线运行一段时间
活动: 准备培训资料,展开高层应用培训,培训效果评估
输出: 培训效果评估表
关注焦点: 如果采用分步法实施策略,需要在每一步系统上线后,进行高层应用培训,以使高层尽快见到系统产生的效益。
系统上线--总体评估
1、项目资料的交付与评审
目标: 提交项目资料文档,由双方进行评审签收
参与角色: 项目组全体成员
条件: 系统上线
活动: 整理相关项目资料,提交项目经理,项目经理组织人员进行评审与签收。
输出: 项目资料清单
关注焦点: 按项目章程中规定的交付内容进行整理并提交。
系统上线--总体评估
2、项目最终验收
目标: 通过验收,表示项目的终结
参与角色: 项目组全体成员、客户外聘的专家
条件: 项目资料评审完成
活动: 提交验收申请、进行项目质量检测、验收评审会议、签订验收报告
输出: 验收报告、项目总结报告、项目技术报告
关注焦点: 注意组织好验收工作,在进行项目质量检测时,项目组内部先进行一次预验收
系统上线--总体评估
3、后期支持
目标: 确定后期的合作,不断优化系统支持企业持续化发展。项目经理组织项目组成员完成与售后维护人员的交接,标志项目实施结束,进入项目售后维护阶段。
参与角色: 双方项目经理、商务人员、售后维护人员
条件: 项目验收后
活动:
售后服务协议
项目内部总结
项目资料存档
                  把该项目的所有文档整理后,交项目信息员存档。
售后交接
            项目经理应把该所负责项目的用户联系方式、所用产品、网络配置、帐套设置、是否为特殊版本、做了哪些特殊改动等情况详细整理,单独形成文档,以便于服务热线、事业部开发人员、大区技术人员售后维护。
输出:  项目实施总结报告、项目文档清单、 项目情况一览表
关注焦点:
 项目实施完毕,并不代表实施效果就会永远保持,售后服务还是要紧跟上。应确立支持方式,对项目的应用情况应进行跟踪。

培训内容
项目及项目管理概述
实施步骤介绍
软件实施中的项目管理
讨论
项目管理的主要内容
范围管理
目标:使项目在合同和双方认可的范围完成。
活动:
确定实施范围。
     在合同的基础上,通过在实施规划阶段的制订实施方案、现场调研、制订实施计划等活动进一步明确实施范围,项目经理应特别注意以下几点:
需要实施的单位是否明确。如果客户有分子公司,需要明确分子公司是否需要实施,因为多实施一个单位,我方的实施成本就会增加;
要每个单位要实施几套帐是否明确。因为客户可能因为各种原因,一个单位有几套帐(单位名称是一个,但却有几套帐),对于实施人员来说,多实施一套帐,就会造成工作量成倍增加,实施周期延长,维护成本也相应增加。
每个单位的安装模块名称及站点数是否明确。不同的单位、不同的帐套安装的模块数和站点数可能会不同。
范围管理
明确二次开发范围。
       如果合同中饭明确规定需要做部分二次开发,在调研后必须以需求报告形式确定二次开发范围和工作量,实施过程中必须严格控制二次开发在需求报告范围之内,如果实施过程中,用户提出需求报告以外的需求,需要根据工作量大小决定是否单独另外收费。
控制范围变更。
       范围变更的原因是多方面的,比如用户要求增加新功能、用户组织结构调整导致实施单位需要重新建帐初始化等。项目经理在管理过程中必须通过项目阶段总结报告等来分析和预测可能出现的范围变更。
时间管理
目标:控制项目的整体进度,保证项目按计划完成。
输出:
《项目实施计划》
《项目周报》
《项目阶段总结》
《项目实施总结报告》
时间管理
关注焦点:
项目经理应制订出切实可行的实施计划,并在执行过程中进行跟踪与控制,对计划完成情况要注意自查,对计划没有完成的原因必须进行自我分析,计划变更后要注意调整总体实施计划;
项目经理要充分考虑影响项目进度的各种因素,并根据优先级,分清轻重缓急,排除不良因素的干扰,保证项目实施的平稳进行;
为全面了解项目的真实情况,为下一步工作或验收做好准备,项目经理要定期(比如:项目基础数据初始完毕,业务处理进行一段时间后,验收前等)到企业的各个部门全面了解产品的实施情况,认真收集关键用户和最终用户的意见,不要一味的依靠实施人员的口头汇报和用户计算机中心人员的反映;
项目经理应在每个项目阶段结束后向事业部和用户的项目领导小组以书面形式进行阶段总结,汇报项目进展情况、存在问题及下一步计划,使公司和用户了解项目的进展情况;
对于二次开发的内容,项目经理要主动与软件经理协商二次开发的解决方案、解决时间,并要求软件经理定期汇报二次开发的计划及完成情况,并定期向用户方项目经理通报二次开发的完成情况,尤其是对于双方可能会产生意见分歧的二次开发内容,一定要跟客户早沟通,双方确认后再进行二次开发,避免和减少客户的需求变更。
沟通管理
目标:通过交流与沟通,使合同关联方各个层次的人员之间以及项目组内部,对项目本身以及项目实施过程出现的问题达成共识,建立相互信任的合作关系,共同推动项目的进展。
关注焦点:
项目经理可以与用户方项目组每周五下午举行一次项目例会,共同探讨项目实施中遇到的问题,协调资源,安排下周计划。
项目周报
每一个相对阶段结束后,项目经理应填写阶段性项目总结报告。
对于项目实施过程中发生的重要事件,比如:
用户没有在规定时间内整理好基础数据,从而影响实施进度;
项目经理认为某项软件功能,受各种因素影响,用户暂时无法使用,但用户方坚持使用;
用户方部门结构调整或对方项目领导小组成员发生变动,从而可能会影响项目进度;
双方因为某些观点或想法存在严重分歧,最后经过协商达成一致意见;
           项目经理应该及时通过备忘录形式详细记录该事件,将来双方如果发生意见分歧或合同纠纷时,可以备查,在必要时,可以以公司的名义向对方发公函,要求对方确认事件。

沟通管理
项目经理应注意协调解决项目组其他成员遇到的各种困难和问题,鼓舞士气,定期召开座谈会,了解项目组成员的想法,使项目团队保持昂扬的斗志,努力为项目组创造良好的工作环境。
项目经理要经常提醒项目组成员,不要忽视最终用户的感受,最终用户是系统的具体操作者,他们的工作积极性、对系统的认同程度,对项目的顺利实施会起重要作用。
项目经理要多跟用户的项目负责人、一线人员宣传我们的开发流程、项目实施流程,让用户了解、认同我们的做法,并且要多站在用户的立场想问题,加深用户对我们的信任和理解。
项目经理、实施经理、软件经理要注意了解客户最希望解决的问题是什么,抓住客户的关键流程,分清问题的主次,先解决客户最棘手的问题,多站在用户的立场进行换位思考。
项目经理及所有项目组成员在实施过程中既要与用户保持良好的合作关系, 又要维护公司的形象和利益。
质量管理
目标:保证项目实施质量、开发质量满足指定标准。
活动:
1、建立报告和决策机制
 项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题,应本着谅解合作的精神,避免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生,遇到问题时,项目小组成员应首先在小组内部讨论解决,否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告,向双方项目经理报告乃至项目领导小组汇报。不应将问题拖延或隐瞒,因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。
问题书面记录、跟踪
质量管理
2、工作计划控制
所有的每周工作计划都标以日期供查阅。
每周举行例会(如周六下午16:30)讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划,形成会议纪要。
双方项目组有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。
3、提交文档的审核和批准
项目提交的各种重要文档都应经过双方项目实施小组审核,并签字确认。建议审核时间应在提交后的三天之内,如果三天后没有回应即作为确认处理。
4、定期和不定期会议
项目领导小组应定期召开会议,检查项目进展,讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。
质量管理
5、实施范围控制
保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求,都应以正式文档方式提出。项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响,必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。
6、阶段成果提交和验收
明确阶段成果并进行检查总结,进行分阶段分模块验收。
档案管理
目标:项目实施和管理过程的完整记录。
作用:
帮助项目人员规范信息的保存、流动以及能及时得到帮助或指导;
以备事后对历史情况的查询或回顾,解决纠纷的重要依据;
项目经验教训的书面记载;
项目人员变更时的工作交接;
项目验收时的重要成果之一。
档案管理
关注焦点:  
项目经理要注意内外有别,对于内部文档、机密文档应严格保密,不要让无关人员查阅;
文档编写工具:文档使用Microsoft  Word编写、报表使用Microsoft  Excel编制、计划和日程安排使用Microsoft  Project编写、各种流程图使用Microsoft  Visio编写;
双方项目经理要指定专人负责项目档案的整理存档,建立完整的项目档案;
重要的项目文档必须要求用户方项目经理签字甚至盖章(见附录),对于重要的邮件也要作为文档进行存档备份;
项目经理应定期在指定的公司服务器目录上将项目文档存放;
在项目结束后,项目经理应将所有项目技术和管理文档(包括电子和书面文档)交由项目信息员统一存档保管。
项目成功的条件
企业各级一把手理解ERP,有一致的明确目标;
配合密切的项目组织;
各级业务部门的积极参与;
重视基础数据准备、培训和模拟运行工作;
严格的工作纪律,严明的工作准则与规程;
健全激励机制,建设复合型人才队伍;

培训内容
项目及项目管理概述
实施步骤介绍
软件实施中的项目管理
讨论交流
 

 
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